《聚焦于人-人力资源领先战略》读后感

《聚焦于人—人力资源领先战略》读后感1542045田由内容概要。

本书由9章构成1人力资源领先战略。

先人后事2人才选择第一标准。

先公后私3培养值得培养的人和能力4减少薪酬七大浪费5股权是金条6走向团队绩效7塑造双高企业文化8企业家成为人力资源高手9从一开始就选择卓越选择这部分内容原因。

从全书内容来看，前3章体现的是战略思想，后6章体现的是战术思想，TED有一期课程谈到苹果公司为什么营销会做得这么好，原因是它一直贯彻这样的解决问题方式。

why>how>what，why就是使用怎样的战略，what是使用怎样的战术，那么战略一定是高于战术的，虽然战术搞砸了也很恐怖。

所以我也想主要介绍本书的战略思想，即前三章。

第一章。

人力资源领先战略。

先人后事本章小结（homemessage）。

现在的时代是以“人”为中心的时代，企业未来取得长期而持续发展的关键是聚焦于人，充分发挥“人”这一个体的作用，以此来推动企业更好、更快地发展。

人才战略是企业最高战略，人力资源领先战略是企业战略中的第一竞争战略。

优先投入和发展人力资源时任何一个企业发展效率最大化的最优路径。

思考。

书中在介绍第一章时主要讲了两个故事，一个是谷歌每年要处理100—300万份简历，从中筛选最优秀的人才，而且，每位面试者均由5位面试官（不论职位大小）面试，5人意见同等重要，这就体现了世界最优秀的科技公司对于人才的重视，而且保证了最大程度的公平，在制度上杜绝了走后门。

第二个故事讲的是阿里巴巴刚创业时的18罗汉有15位留下并且担任重要高管职位，空降的高管往往阵亡，这从侧面说明人力资源的培养最好是自己有一套体系，培养与公司价值观相符的人才，这样才能实现更长久的双赢。

而且，书中提到的人才盘点9宫格也很实用，把员工分成失败者、待提升者、问题员工、中坚力量和核心员工。

个人看法。

从文艺复习以来，西方社会就开始强调人性，强调人的重要性。

现代商业发展中，我们也能看到很多大公司非常重视人才的发展，比如苹果、谷歌、华为等等。

而且，从心理学出发，心理学最强调的就是如何以人为中心，研究如何最大程度激发一个人的主观能动性。

所以，心理学所强调观点的内核和现代商业人力资源战略的内核是一致的，如何找到最好的人才并且发挥他最大的作用。

不过，后面的两章所介绍的观点就可能与心理学的观点有点背道而驰。

第二章。

人才选择第一标准。

先公后私本章小结（homemessage）。

农夫种子理论。

选人才就像选种子，员工的绩效水平往往在人才选择就已经确定了。

先公后私是优秀企业所共同咨询的人才选择标准，而且是第一标准。

先公后私的人自动自发地表现出两大行为特征。

利他、心怀远大目标。

先公后私是人才选择的第一标准，但不是唯一标准。

思考。

这一章大谈特谈忠诚和荣誉，还讲了一个很煽情的爱国故事《把信送给加西亚》，讲的是一个美国大兵凭借英雄主义和爱国主义完成了一项很难完成的任务，意思是如果没有大公无私和爱国主义他是无法完成这一任务的。

这说明了公司在人力资源战略中的首要目标是保证招来的人要忠诚且富有荣誉感的。

个人看法。

确实，不得不承认，要保证一个公司的正常运转确实需要大多数员工的忠诚和荣誉感，这在一个公司的上升期是完全没问题的。

不过，如果我们看看诺基亚的例子就知道，在洛基亚晚期时，不能不说它的员工依然是完全贯彻公司的战略，但是结果呢？而且，本书很强调先公后私，并且有些吹嘘只有这类人才能帮助公司走得更远，确实，大部分情况如此。

但是，在我看来这更像是一种“剥削”，一个人对公司的荣誉感更多体现在对公司价值观的认同，在公司的上升期，价值观一致大家双赢是件好事。

但在公司的下降期，可能就是公司的战略出了问题，大家目标不一致，而且也不能改变公司的战略，那这时候强调先公后私就是一种道德绑架了。

说个很好玩的事，锤子公司CEO老罗（虽然锤子公司不见得是什么成功的大公司，暂且举一举它的例子）说当初在招工业设计总监李剑叶的时候，什么都谈好了，两人包括和公司的价值观都很合，但当时老李没有马上答应。

老罗就敞开心扉和老李聊，聊了很久，老李不好意思地说，把工资再涨20%我就一定能来。

所以，我觉得刻意要员工忠诚和荣誉不是一个公司人力资源战略的首要目标，只要公司的价值观以及给的钱和应聘者所期望的相切合，忠诚和荣誉就能水到渠成，也能实现双赢。

第三章。

培养值得培养的人和能力本章小结（homemessage）。

企业家们在“摘果子”的同时，也要大力“种树”。

人才培养是最经济、最可靠的人才获取方式。

人才选择是人才培养的前提，所以企业要提升人才培养的效率，首先要重视培养对象的选择。

思考。

本章援引了皇马和巴萨的例子，两只球队都是西甲顶级球队，巴萨球员的主要获取方式是建立自己的青训系统，而皇马的主要获取方式是高价引进，结果导致巴萨的建队成本比皇马少一半，两者的总价值却不分上下。

这就从侧面说明人才培养是最经济的人才获取方式，而且本章还介绍了华为训战结合的人才培养特点，这也是一种人才培养方式，把实战作为人才的试金石，同时也能在一定程度上去培养人才。

个人看法。

对于公司来说，值得培养的人才是很重要，毕竟扶不起的阿斗谁都不想要。

但从心理学和教育的观点出发，由于我爸妈本身也是老师，我一直坚信有教无类的教育理念。

书中说，重点培养20%的核心员工，再去培养70%的中坚力量，这些我都认同，但它说放弃最后10%的问题员工，这我是不认同的。

而且本书花了大量的力气来论证这一点，无非说很多伟大的公司老总后来意识到要是能早点把这部分人踢出公司就能获得更大的利润。

我们来做个假设，假如一个公司的人力资源战略足够完美，能准确无误地把这10%的人踢出去，那么，是不是剩下的70%的人会有人掉入这10%，假设足够完美，公司的状况会变成大家效率越来越高，同时也会内部的竞争压力越来越大，最后结果却有可能适得其反，大家很有可能会由于竞争带来的压力而损害效率。

我觉得看看华为公司就知道，华为的价值观里一直有奋斗这个词，华为也是这么做的，据我所知，在华为工作虽然高薪却是心力憔悴，而且到达一定年龄公司就会清退你，说句不好听的话，这不是卸磨杀驴是什么？虽然，华为作为一家科技公司势头很足，但是比之苹果、谷歌为改变世界而生的价值观，一下子高下立见，而且后者不会采用压榨员工的方式，如果我们把目光放长远一点，当市场完全自由竞争时，人才更愿意去往更具保障的公司。

举个例子，当年中国火箭为了发射得更远，一个年轻人提出减少燃料而不是增加原料的意见，后来被钱学森采纳也证明有效。

我可能会觉得只要保证这10%的人不会太离谱，在公司没有话语权而且工资是最低的群体，反而对于公司的发展是有好处的。

同时，针对这些员工的培训和转化也是必要的，只要方法得当，转化没有病入膏肓的人的成本总是比再招一个人成本低的。

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